Af Sven Bertelsen

1. Indledning
Trimmet Byggeri er den danske betegnelse for Lean Construction.

Trimmet Byggeri rummer en teori og en række metoder, der dels sigter mod at effektivisere projekterings- og byggeprocessen, dels øge værdiskabelsen gennem en systematisk værdistyring.

I det følgende gives der en kort beskrivelse af udviklingen af Lean Construction og af teorien bag, samt en tilsvarende kort introduktion til metoderne i Trimmet Byggeri. Der sluttes af med nogle betragtninger om indførelsen i praksis

Det skal understeges, at der ikke er tale om en ny patentmedicin. Trimmet Byggeri baserer sig på en række gode og sunde principper, som de fleste vil kunne tilslutte sig. Men bag metoderne ligger der en ændret holdning til byggeprocessen, og det er dén, der – sammen med alle metoderne – sikrer succesen..


2. BAGGRUND

2.1 Historie
Lean Construction opstod i begyndelsen af 90’erne gennem et arbejde, der udførtes på Stanford universitetet i Californien. Her forsøgte man at tilpasse den moderne, japanske produktionstænkning til byggeri og anlæg. Udgangspunktet var blandt andet den beskrivelse af produktionstænkningen, som Womack mfl havde givet i bogen Lean Production – på dansk ‘Trimmet Produktion’.

Det arbejde, der startede Lean Construction, blev udført af dr. Lauri Koskela fra Finland, der på det tidspunkt arbejdede som gæsteforsker på Stanford. Lauri Koskela er stadig guruen inden for Lean Construction, og hans PhD-afhandling fra foråret 2000 rummer en væsentlig del af den teori, der ligger bag.

I 1993 – året efter Koskela’s første afhandling – blev der afholdt en workshop i Espoo i Finland, hvor en halv snes forskere fra blandt andet USA, England, Chile og Finland mødtes, og det blev starten på The International Group for Lean Construction – IGLC, som siden har mødtes én gang årligt til uformelle konferencer. På den seneste – IGLC-10 i Gramado i Brasilien i sommeren 2002 – var der godt 100 deltagere, og der blev præsenteret ca 55 papers.

Ud over Koskela er der en håndfuld personer, der især har præget udviklingen. Her skal specielt nævnes Glenn Ballard fra Berkeley i Californien, der sammen med Greg Howell fra Idaho dels har udviklet Last Planner metoden, der er grundlaget for styringen af byggeprocessen, dels har bidraget med en lang række af de grundlæggende idéer, som præger Lean Construction’s forståelse af byggeprocessen.

2.2 Stade
I omfatter Lean Construction en gennemarbejdet og afprøvet metode til styringen af byggeprocessen, baseret på en forholdsvis veldokumenteret teori, om end det meste ligger i form af papers og artikler fra forskellige konferencer og journals.

Desuden foreligger der forslag til en metode til styring af projekteringsprocessen samt enkelte afprøvninger heraf. Endelig foreligger der tanker om en primitiv værdistyring, som ikke er baseret på en egentlig teori, og som endnu ikke er afprøvet og dokumenteret fuldt ud.

Metoderne til styring af byggeprocessen kan ses som en generalisering af de Byggelogistik-metoder, der med succes blev afprøvet i Sophiehaven i årene 1992-93, altså samtidig med at udviklingen startede i IGLC.

Trimmet Byggeri, der er den danske implementering, baseret på afprøvning på en række danske projekter, omfatter ud over metoderne og tankerne fra Lean Construction også en udbygget og afprøvet metode til værdistyring, en metode til styring af byggeprocessens logistik, samt en anderledes form for samarbejde i og ledelse af byggeprocessen, baseret på Lean Construction’s teorier.

2.3 Resultater
Metoderne har været benyttet og afprøvet i mere end 10 år. Igen og igen rapporte-res der om 10-20% kortere byggetid, færre fejl og mangler og større kundetilfredshed.

Desuden rapporteres der om væsentligt lavere omkostninger og bedre indtjening hos såvel entreprenører som arbejdere.

Endelig rapporteres der markant øget sikkerhed og større arbejdsglæde.


3. TEORI
Målsætningen for Lean Construction er i 2001 formuleret af Greg Ballard som:

Mens du gennemføre projektet, skal du stræbe efter at maksimere værdien for kunden og reducere spildet.

Med dette princip sættes der fokus på to element: Aktivitet, der skaber værdi, hvor det gælder om at effektivisere aktiviteten og maksimere værdien; og aktivitet, der ikke direkte skaber værdi, og som det gælder om at eliminere i alle dets former. Den sidste form for aktivitet benævnes spild – uanset den kan virke nok så nødvendig. Nødvendigt spild er et onde, det måske tager lidt længere tid at eliminere.

Bag Lean Construction ligger der – ud over teorien og principperne fra Lean Production – to grundlæggende tænkninger: Dels en forståelse af byggeri som en pro-duktion, dels en opfattelse af byggeprocessen som et komplekst, dynamisk fæno-men.

Disse to tankesæt gennemgås kort i det følgende.

3.1.1 Byggeri som en produktion
Baseret på den moderne opfattelse af begrebet produktion, forlader man i Lean Construction den hidtidige tanke, at byggeri blot er en serie transformationer – operationer, hvor materialer skifter form – der udføres af den enkelte fag, og som sammen leder frem til det færdige bygværk.

Naturligvis finder der transformationer sted i byggeriet, men nok så vigtigt er det at se på de processer – eller det flow, som de er blevet kaldt, som informationen og produktet selv gennemløber i forhold til produktionsapparatet. Her er der dels tale om bearbejdning, men også om andre processer, fx venten, transport og inspektion. Det er gennem disse processer, at produktet modtager sin værdi. Og det er karakteristisk, at den meste tid på byggepladsen går med disse andre processer, som ofte er dårligt planlagte og ringe styrede.

Endelig kan byggeprocessen også opfattes som en værdiskabelse, og i Lean Construction arbejder man derfor ud fra en TFV-model, hvor alle tre hensyn tænkes ind.

Værdiskabelsen indarbejdes først og fremmest i projekteringen, mens processty-ringen introduceres som et nyt fænomen i byggeriets produktionsprocesser – især dem der sker på byggepladsen.

3.1.2 Byggeri som et komplekst fænomen
De fleste fænomener i naturen er komplekse. Og ofte befinder de sig på randen af kaos, dvs at deres ‘adfærd’ er uforudsigelig blot nogle få tidsskridt frem. Vejret er et sådant fænomen.

På byggepladsen ser vi, at for at udføre en aktivitet, er der 7 forudsætninger, der skal være opfyldt:

  1. De foregående arbejder skal være afsluttede
  2. Der skal være plads
  3. Mandskabet skal være til stede
  4. Materiellet skal være til stede
  5. Materialerne skal være til stede
  6. Den nødvendige information – tegninger mv. – skal foreligge
  7. De ydre forhold – vejret, godkendelser mv – skal være i orden

Først når alle disse syv forudsætninger er opfyldte er aktiviteten sund og kan udføres.

Men de syv forudsætninger har i praksis hver deres usikkerhed. Er der blot 5% usikkerhed på hver, bliver usikkerheden på aktiviteten over 30%, og da den – og eventuelt andre – er én af forudsætningerne for den næste aktivitet, vokser usikkerheden hurtigt, hvilket netop er karakteristisk for komplekse, nær-kaotiske systemer.

Også det produktionssystem, vi benytter er komplekst og dynamisk, fordi fagentreprenørerne udnytter deres kapacitet på flere samtidige byggeprojekter, hvilket skabe en dynamisk og uoverskuelig kobling mellem ellers uafhængige projekter.

I den traditionelle projektledelse tages der ikke højde for disse forhold. Her anses processen tvært imod for at være forudsigelig, og der planlægges og styres ud fra denne antagelse, hvilket ofte fører til afvigelser planerne, lav produktivitet, store omkostninger og frustration.


4. VÆRDISTYRING

I Trimmet Byggeri er der arbejdet mere med værdi end i Lean Construction. Dette har ført til en egentlig metode til en formaliseret værdistyring i byggeprojektet.

Som udgangspunkt opfatter man projekteringsprocessen som en løsning af drilagtige problemer (‘wicked problems’). Sådanne problemer er karakteristiske ved, at de ikke har en optimal løsning. Den bedste løsning afhænger af situationen og af interessenternes personlige opfattelse. Derfor skal den slags problemer løses ved at skabe en konsensus mellem interessenterne. Dette leder til end anderledes proces, hvor arbejde i workshops spiller en central rolle.

4.1 Værdiformulering
Den fysiske manifestation af værdien af et byggeri – phenotypen – opstår på byggepladsen. Men tidligt i projekteringen fastlægges – og ofte fastlåses – denne vær-di i form af projektets tegninger og beskrivelser – genotypen.

Dette sker på så tidligt et tidspunkt, at kun de mest professionelle bygherrer opfatter, at det sker. Men er genotypen først fastlagt, er ændringer altid vanskelige – og ofte umulige – at gennemføre. Derfor starter værdistyringen i Trimmet Byggeri med en meget grundig fastlæggelse af bygherrens værdiparametre i form af en detaljeret kravspecifikation og et udvidet byggeprogram.

Værdien omhandler først og fremmest det færdige byggeri, men der er også væsentlige værdiparametre, der knytter sig til projekterings- og byggeprocessen.

Værdiparametrene afhænger af den konkrete situation, men i de danske afprøvninger er der taget udgangspunkt i følgende parametre:

Generelt

  • Arkitektonisk værdi, dvs udtryk, rumoplevelse, lysvirkninger, tilpasning til omgivelserne etc.
  • Bygherrens samlede tilfredshed. (Denne parameter benyttes kun i værdistyringen)

Produktet
For produktet er der – ud over den generelle parameter: arkitektonisk værdi – 4 specifikke værdiparametre:

  • Indretning og funktion, dvs bygningens brugsmæssige værdi, herunder fleksibilitet, arealudnyttelse, møbleringsmuligheder osv.
  • Produkter og systemer, dvs de valgte materialer, komponenter og systemer.
  • Totaløkonomi, dvs bygningens samlede opførelses- og driftsomkostninger
  • Miljø, dvs bygningens hensyn til miljøet lokalt og globalt.

Processen
For processen er der yderligere 4 værdiparametre:

  • Byggeprocessen, dvs leveranceteamets overholdelse af tid, aftaler mv, samt eventuelt bygherrens muligheder for senere at ændre udformningen etc.
  • Økonomi, dvs overholdelse af budgetter og overslag.
  • Fejl og mangler, dvs ønsker om mangelfri aflevering.
  • Hensyn til omgivelserne, fx til naboer, myndigheder og omverdenen i almindelighed.

Hver parameter gennemdrøftes omhyggeligt på et eller flere møder, og der snakkes og skrives, og evt eksemplificeres tankerne med skitser, men der tegnes ikke! Alt for ofte ses det, at byggeriets udformning låses for tidligt, fordi man begynder at tegne. Møderne har en karakter af workshops, dels for at give tid til en grundig gennemarbejdning, dels for at signalere, at i denne del af processen sker det vigtigste arbejde på møderne – ikke imellem dem.

Programmet skrives omhyggeligt med en præcisering af kravene til hver af de nævnte 9 parametre. Derefter gennemgås programmet endnu en gang med en påpegning af, hvad en given formulering betyder, fx eksemplificeret ved hvad der dermed er fravalgt.

Som oftest vil programmet stadig have karakter af et Oplæg til Byggeprogram, når udarbejdelsen af dispositionsforslag startes. Men i den følgende fase konkretiseres parametrene, således at endeligt program foreligger senest samtidig med dispositionsforslaget.

4.2 Værdisikring

Med værdiformuleringen er der skabt et grundlag for en systematisk værdistyring.

Ved leveranceteamets præsentationer af skitser, løsninger og valg redegøres der samtidig for, hvordan de relevante værdiparametre er tilgodeset. Og ved afslutningen af hver fase – og evt hyppigere – foretages der reviews, hvor indfrielsen af samtlige værdiparametre vurderes.

Denne proces fortsætter frem til afleveringen, hvor der laves et afsluttende review, der eventuelt følges op af en tilfredshedsundersøgelse fx et år efter ibrugtagningen.

Indfrielsen af mange af vædikriterierne vil være fastlåst længe før byggeriet er afsluttet. Men bevidstheden hos de medvirkende om, at der helt frem til afleveringen vil blive sat fokus på bygherrens værdiopfattelse, er med til at sikre, at det er hans værdier, der kommer i centrum.


5. FLOWSTYRING

Styringen af byggeprocessens produktion er det andet hovedelement i Trimmet Byggeri.

Erkendelsen i Trimmet Byggeri er, at det er synkroniseringen af aktiviteterne, der er afgørende – ikke at de hver for sig udføres så effektivt som muligt. Her benyttes to tilgange. Dels søges usikkerheden på varigheden af den enkelte aktivitet nedbragt ved systematisk at sikre, at dens forudsætninger er til stede, dels koordineres aktiviteterne mellem sjakkene, der selv deltager aktiv i arbejdsplanlægningen.

Metoderne i det følgende er beskrevet, som de anvendes under udførelsen, men de kan – med en mindre tilretning – også anvendes under detailprojekteringen.

Der arbejdes med 4 skridt:

  • Produktionsforberedelse
  • Periodeplan
  • Ugeplan
  • Opfølgning

Alle fire skridt er nødvendige, hvis metoden skal virke, og de skal benyttes under en samlet procesledelse.

5.1 Procesledelse
Proceslederen er en ny funktion i byggeledelsen. Hendes opgave er at koordinere byggepladsens produktion og sikre, at alle kan arbejde så effektivt som muligt. I Byggelogistik blev dele af denne funktion varetaget af skafferen.

Procesleder og projektleder (byggeleder) kan ikke være den samme person. Projektlederen varetager de kontraktuelle forhold over for fagentreprenørerne, og er dermed deres modpart. Proceslederen sikrer en effektiv koordinering af processerne og skaber gode produktionsvilkår for svendenes arbejde, og er dermed på samme side af bordet som fagentreprenøren og hans folk.

Der er tale om et ligestillet supplement til projektlederen – en ying-yang relation – der afspejler den grundlæggende forskel på operationer og processer.

De nyeste erfaringer peger kraftigt på, at det er det gode og konstruktive samarbejde mellem sjakkene og proceslederen, der er nøglen til effektiviseringen. Proceslederen skal opfatte og behandle sjakkene som sine egne medarbejdere.

5.2 Produktionsforberedelse
Før byggeriet starter – fx i forbindelse med projektgennemgangen – udarbejdes der en Procesplan, der fastlægger hvilke aktiviteter, der indgår i byggeriet, deres sekvens og bindinger, samt deres forventede tidsmæssige udførelse.

Procesplanen udarbejdes af konduktørerne fra de deltagende fagentreprenører og samordnes af proceslederen.

Procesplanen udtrykker hvordan byggeriet bør udføres..

På dette grundlag udtages der units, såfremt der arbejdes med materialestyring som i Byggelogistik, og materialer og særligt materiel mv bestilles.

Med andre ord: det sikres, at aktiviteterne kan gøres sunde.

5.3 Periodeplan
Periodeplanen er en rullende plan, der udarbejdes hver uge, og som har en tidshorisont på ca 5 uger. Planen omfatter dog ikke den førstkommende uge.

Periodeplanens formål er at forudse, hvilke aktiviteter, der dukker op i den nærmeste fremtid og at sikre, at de bliver gjort sunde. Planen holder styr på, hvorvidt de syv forudsætninger for hver enkelt aktivitet er – eller med rimelig sikkerhed kan forventes at blive – opfyldt. Eventuelt suppleres den med en forhindringsliste omfattende særlige forhold, der kan være en forhindring for de kommende aktiviteter.

Periodeplanen udarbejdes af konduktørerne i fællesskab – fx på byggemødet – under ledelse af proceslederen.

Periodeplanen udtrykker, hvad der kan udføres.

5.4 Ugeplan
Ugeplanen er ligeledes en rullende plan. Den udarbejdes i slutningen af ugen, og som dækker den næste uge. Den omfatter kun sunde aktiviteter, og den udarbejdes af sjakformændene i fællesskab på et kort formandsmøde under koordinerng af proceslederen – fx fredag formiddag.

Den udarbejdes med andre ord så tæt på virkeligheden, som det er muligt, idet det kun er her, man er fuldt opmærksom på alle de forhold, der gør aktiviteter usunde. Den udarbejdes i fællesskab, fordi den er pladsens fælles produktionsgrundlag og fordi, det oftest er koordineringen mellem fagene, der svigter.

Ugeplanen siger hvad der vil blive udført.

5.5 Opfølgning
Senest på det næste formandsmøde følges der op planerne. For hvert fag udregnes PPU – Procent af det Planlagte, der blev Udført – som er en meget nyttig målepind for planlægningens pålidelighed.

Derudover kan der suppleres der med indikatorer, der signalerer eventuelle svigt i planlægningen af de 7 flows – fx antal hasteleverancer, afvigelse i bemanding fra det planlagte eller antal daglønstimer ud over akkorden.

Alt, der ikke er gået som planlagt, følges op med fem gange Hvorfor? Kun ved at spørge igen og igen kommer man frem til den egentlige årsag til, at det svigtede, og proceslederen griber derefter omgående ind over for denne egentlige årsag.

Med denne tætte opfølgning opnås det, at der sker en læring og en produktivitetsforbedring, mens man bygger – og ikke bag efter.

5.6 Procestilsyn
Erfaringen i praksis har vist, at indførelse af Trimmet Byggeri er et væsentligt brud med sædvanerne. Selv om det hele virker naturligt, og selv om parterne er indstillet på at indføre metoderne, så er der en stor risiko for, at man falder tilbage i uvanerne, når hverdagens små og store problemer melder sig.

Indførelsen er behandlet mere detaljeret i afsnit 6. Men for at sikre, at det hele kører som det skal, bør der etableres et procestilsyn som en pendant til det traditionelle fagtilsyn eller til bygherrens kvalitetssikring.

Procestilsynet skal ikke selv stå for metodernes indførelse og anvendelse, men normalt alene tilse, at det sker på en hensigtsmæssig måde.


6. INDFØRELSE AF TRIMMET BYGGERI

6.1 Indledning
En grundig introduktion til tænkningen og metoderne bag trimmet byggeproduktion er af afgørende betydning for, om anvendelsen af metoderne bliver en succes. Dette gælder ikke mindst de involverede fagentreprenører, deres konduktører og deres sjakformænd på pladsen.

I det følgende er principperne i en sådan indførelse skitseret.

6.2 Motivering
Det hele starter med at sikre, at de deltagende firmaers ledelse er motiveret for et være med til i fællesskab at etablere en trimmet byggeproduktion. Idealt set bør dette ske ved, at de former et partnerskab, der – uafhængigt af den konkrete byggesag – samarbejder om at indføre Trimmet Byggeri.

I partnerskabet kan der afholdes workshops, hvor byggeriets produktion sættes i fokus og metoderne præsenteres, således at det enkelte firma er forberedt på, hvad der vil ske, når den konkrete opgave manifesterer sig. Det er vigtigt, at der i denne proces skabes en forståelse for, at det som oftest er forudsætningerne – flowet – der svigter, og at dette er årsagen til den lave produktivitet.

Deltagerne i arbejdet bør såvel være fagentreprenørens ledelse, som et antal af firmaets konduktører og formænd samt helst også nogle af svendene.

6.3 Projektopstart
Ved opstarten af det konkrete projekt gennemføres tre sæt aktiviteter: værktøjsintroduktion, produktionsplanlægning og teambuilding.

6.3.1Værktøjsintroduktion
Som et led i opstarten afholdes en halvdags introduktion af teorien, metoderne og værktøjerne. Deltagerne er primært de formænd og konduktører, der skal stå for byggeriet, men også proceslederen og procestilsynet medvirker – dels som instruktører, dels for at parterne kan lære hinanden at kende.

6.3.2 Produktionsplanlægning
I samme periode gennemføres der en grundig produktionsplanlægning, der kan opfattes som en udvidet projektgennemgang. Her gennemgås løsninger og arbejdsoperationer i detaljer, og deres sekvens og forventede varighed fastlægges.

Det er i den forbindelse procesplanen opbygges, og det er her, der udtages units til logistikken og fastlægges en leveranceplan.

Er der tale om en renoverings- eller ombygningsopgave, gennemgår parterne i fællesskab bygningen på stedet, og aftaler koordineringen af kritiske detaljer. Eventuelt tjekker formændene ‘kritiske’ steder som råd, svamp, pudsreparationer mv, der traditionelt giver anledning til overraskelser.

6.3.3 Teambuilding
Denne finder primært sted som et integreret led i de to andre aktiviteter, men der kan eventuelt gøres særlige tiltag for at få gruppen af formænd og svende til at opfatte sig som et samlet hold.

6.4 Indkøring
Erfaringerne har vist, at indkøring af de nye systemer og afviklingen af den nye slags møder kan være vanskelig. Derfor etableres der en ‘mesterlæring’, hvor mere erfarne medarbejder fra de deltagende virksomheder, proceslederen eller procestilsynet i en tid hjælper med råd og dåd på de steder, hvor der synes at være problemer.

6.5 Opfølgning
Selv om systemet er godt, kører det ikke af sig selv. Især ikke så længe det ikke er en helt sædvanlig rutine.

Derfor bør der med passende mellemrum afholdes time outs, hvor de samme deltagere som i opstartsmødet samles og vurderer, hvordan det går. Inden sådanne time outs kan der udsendes korte spørgeskemaer til samtlige deltagere, hvor der i en halv snes spørgsmål fokuseres på, om pladsen kører bedre eller dårligere end normalt.

6.6 Afslutning
Umiddelbart efter byggeriets aflevering afholdes en sidste time out, hvor sagsforløbet gennemgås, og hvor erfaringerne samles og afstemmes med henblik på at gøre det bedre næste gang.


7. YDERLIGERE LITTURATUR

7.1 Anvisninger
Der findes endnu ikke en samlet lærebog i Trimmet Byggeri. Men en række emnerne er behandlet forskellige steder.

Projekt Hus: I bilagsrapporterne fra Temagruppe 4 er der givet en forholdsvis grundig beskrivelse – ikke mindst af metoderne til styring af byggepladsen.

Bygherrevejviseren: Trimmet Byggeri benyttet som grundlag for bogen: Bygherrens om forandringsagent – på vej mod en ny byggekultur, der udkommer i efteråret 2002. Bogen ser mest på bygherrens situation, og lægger dermed størst vægt på projekteringsprocessen og værdistyringen.

Byggelogistik: For så vidt angår styringen af mateialestrømmen kan der henvises til de to rapporter fra forsøgene i Sophiehaven – Byggelogistik I og II – samt til SBI-anvisning 191: Introduktion til byggelogistik.

7.2 Afhandlinger og artikler
Der findes en stor mængde afhandlinger og papers om Lean Construction, blandt andet Lauri Koskala’s og Glenn Ballard’s PhD afhandlinger.

De fleste kan findes via IGLC’s hjemmeside: www.vtt.fi/rte/lean eller via Lean Construction Institute’s hjemmeside: www.leanconstruction.org

Sven Bertelsen